הספר שמסביר כיצד לשמור פרויקטים עצומים בתוך מסגרות זמן ותקציב

מארק לבינסון הוא עיתונאי, היסטוריון וכלכלן אמריקאי 

ב־2001, כשמנהל התחבורה הפדרלי של ארצות הברית חתם על התוכניות לנתב חלק מהרכבות של לונג איילנד לטרמינל גרנד סנטרל בניו יורק, הפרויקט היה צפוי לעלות 4.3 מיליארד דולר ולהסתיים עד 2009. את התכנון הסופי אישרו ב־2002, וכריית המנהרות החלה חמש שנים אחר כך. בפועל, תחנת גרנד סנטרל מדיסון החדשה הסיעה את רכבת הנוסעים הראשונה שלה מלונג איילנד לפני כחודש וחצי - 13 שנים אחרי תאריך היעד, ותג המחיר של הפרויקט הוכפל פי שלושה.

איך דברים גדולים נעשים

How Big Things Get Done

כותבים: בנט פליביירג ודן גרדנר
הוצאה: Currency
ז'אנר: עיון/עסקים
שפה: אנגלית (לא תורגם לעברית)
זמן יציאה: פברואר 2023
מספר עמודים: 304
מחיר ספר מודפס: 26 דולר (אמזון)
מחיר ספר דיגיטלי: 14 דולר (אמזון)

 כריכת הספר איך דברים גדולים נעשים

הספר שכל מחוקק צריך לקרוא

זהו פרויקט יקר באופן חריג והוא מהסוג שבנט פליביירג ניתח לאורך הקריירה שלו. פליביירג, גיאוגרף כלכלי מאוניברסיטת IT מקופנהגן, חוקר מדוע פרויקטים בקנה מידה עצום משתבשים לעתים קרובות כל כך, ומנסה להבין איך לשמור אותם בתוך מסגרות הזמן והתקציב. "איך דברים גדולים נעשים", הספר שהוא כתב עם העיתונאי הקנדי דן גרדנר, מזקק את כל מה שהוא למד עבור אנשים שאינם מומחים. זה ספר שכל מחוקק, חבר במועצת העיר או מנהל בתאגיד צריכים לקרוא.

הביצועים של יותר מ־16 אלף פרויקטים ציבוריים ופרטיים הכלולים במאגר המידע של פליביירג מוכיחים כי חברות פרטיות מועדות להערכה שגויה של המחירים והסיכונים הכרוכים בהשקעות גדולות, לא פחות מסוכנויות ממשלתיות. רק פרויקט אחד מכל 200 הושלם בזמן ובתקציב שנקבעו מראש והביא את השיפורים שהבטיח להביא, קובע פליביירג. מעבר לכך, טעויות ההערכה לרוב גדולות. פרויקטים גדולים של בנייה, כך הוא גילה, לרוב חורגים מהתקציבים שלהם ב־62%. כ־18% מהפרויקטים בטכנולוגיית מידע סובלים מחריגות תקציב גבוהות מ־50%. "רוב הפרויקטים הגדולים לא נמצאים רק בסיכון להיכשל בהבאת היתרונות שהם מבטיחים" כותב פליביירג. "הם נמצאים בסיכון להשתבש ברמה קטסטרופלית".

הפגמים הנפוצים בפיתוח פרויקטים גדולים

בנט פליביירג מזהה שני פגמים נפוצים בפיתוח פרויקטים בקנה מידה גדול: תכנון לא קפדני והוצאה לפועל ארוכה מדי. מנהלים ופוליטיקאים מתייחסים לשלב התכנון כאל שלב מרגיז שחייבים לעבור לפני שמתחילה העבודה האמיתית. הצבת תאריכי יעד צפופים עלולה בסופו של דבר להוסיף עלויות וזמן, בגלל שהדרך הקלה ביותר לכפות לוח זמנים צפוף יותר היא לקצר את שלב התכנון. תכנון נמהר יכול ליצור עיכובים שמגדילים את העלויות.

תכנון קפדני, לדעת פליביירג, צריך להיעשות לפני ביצוע מהיר. מקור הסיכון הגדול ביותר לדעתו הוא אירועים בסבירות נמוכה - ברבורים שחורים - המתרחשים לאחר התחלת הבנייה או היישום. זה הזמן שבו מגיפה, אינפלציה, סכסוך עבודה או אסון טבע יכולים לעכב אפילו את התוכניות הטובות ביותר, ולשבש לחלוטין הערכות המחיר. הדרך לצמצם את הסיכון הזה, הוא אומר, היא "לחשוב לאט ולפעול מהר". לחקור את הפרויקט בזהירות מההתחלה אבל אז, כשמקבלים החלטה להתקדם - להתקדם במלוא המהירות.

שיטת הפעולה של פיקסר

הדוגמא לתכנון זהיר של פרויקט היא "פיקסר", אולפן אנימציית המחשב בבעלות חברת וולט דיסני. יצירת סרט מבית פיקסר מתחילה בתיאור קצר של הסיפור. הוא עובר ביקורת של קבוצת עובדים בחברה ואז עובר עוד ועוד ליטושים. בסופו של דבר הסיפור שמסכימים עליו מהווה בסיס לתסריט, וגם התסריט עובר סדרת ליטושים.

אחר כך התסריט הופך לסטוריבורדים מפורטים, בערך 2,700 כאלה, מהם נעשה סרט וידאו ביד גסה שמהווה סימולציה של הסרט הסופי. את סרט הוידאו הזה מציגים לעובדי פיקסר שאין להם קשר לפרויקט והמשוב שלהם לרוב מוביל לשינויים גדולים. אחר כך יוצרים סטוריבורדים חדשים, והתהליך חוזר על עצמו שבע או שמונה פעמים. התהליך הזה, מציין בנט פליביירג, נותן לבמאים חופש לעשות ניסויים, אבל מבטיח שכל רכיב בסרט נבחן ומנותח לפני שפיקסר מתחייבת לתהליך האנימציה היקר ומעסיקה שחקנים, יוצרי אפקטים קוליים ומלחיני פסקול.

פליביירג אומר שאנשים שמפתחים פרויקט נכשלים בללמוד מפרויקטים אחרים. הוא ממליץ על תהליך שהוא קורא לו "תחזיות ברמת רפרנס": מתכננים צריכים להחליט איזו קטגוריה של פרויקט דומה לשלהם, ואז לחקור כיצד פרויקטים כאלה התממשו בפועל. מדדים כמו מחיר ממוצע למטר של גשר בכביש מהיר, הזמן הממוצע שלוקח לשפץ מטבח, או היתרונות הממוצעים של מערכות טכנולוגיית מידע חדשות יכולים להיות מיושמים כדי להחליט אם הפרויקט שהציעו ראוי לביצוע או לא. על ידי היפטרות מ"הטיית הייחודיות", מתכננים יכולים להעריך עלויות ויתרונות באופן יותר ריאליסטי.

לפרק פרויקט גדול לצעדים קטנים

הדרך הטובה ביותר לשלוט במחירים של פרויקטים גדולים, אומר בנט פליביירג, היא לפרק אותם לצעדים קטנים יותר שניתן לחזור עליהם. הוא מביא לדוגמא את המטרו של מדריד - פרויקט שבמסגרתו נבנו 76 תחנות ו־130 ק"מ של קווי רכבת תחתית בין 1995 ל־2003. במדריד יישמו עיצוב בסיסי אחד של תחנת רכבת תחתית והפעילו מכונות כרייה רבות כדי לכרות במהירות קטעים קצרים של מנהרה. המטרה לא הייתה לבנות מונומנט אלא לשרת את הנוסעים בעלות סבירה.

ארה"ב, שבה עלות בניית תשתיות יכולה להגיע למספרים אסטרונומיים, יכולה ללמוד מזה לקח. עלות בניית הרכבת התחתית המרכזית של סן פרנסיסקו, קו רכבת קלה באורך פחות מ־3 ק"מ שנפתח בתחילת ינואר, עומדת על כ־750 מיליון דולר לקילומטר. עלות בניית הרכבת הקלה המהירה בקליפורניה, בין סן פרנסיסקו לאנהיים, עומדת על 125 מיליון דולר לקילומטר. בזמן שמדינות ברחבי העולם בונות פרויקטים של תחבורה ורכבות קלות במחיר שהוא שבריר מהעלויות בארה"ב, פקידים אמריקאים רבים עוד אוחזים בתפישה פטליסטית, דומה לזו שהייתה למנהל לשעבר של רשות התחבורה של ניו יורק, שאמר: "המחיר של הבנייה הוא מה שהמחיר של הבנייה יוצא בסוף". בנט פליביירג דוחה את הרעיון הזה מכל וכל.